Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Выбор процесса, нуждающегося в реинжиниринге



На первом этапе процедуры осуществления реинжиниринга высшее руководство должно принять решение о том, какой из выполняемых в организации процессов будет подвергнут реинжинирингу. Для принятия такого решения необходимо ответить на следующие вопросы;

 

1) какие процессы, выполняемые в организации, нуждаются в усовершенствовании?

2) какие из этих процессов предоставляют наибольшие возможности для радикального улучшения показателей исполнения деятельности в организации?

3) есть ли среди этих процессов такой, для улучшения которого следует применять методологии) реинжиниринга?

4) каковы шансы на успех в случае применения именно реинжиниринга для радикальной перестройки этого процесса?

5) какие материально-технические и человеческие ресурсы потребуются для осуществления проекта реинжиниринга этого процесса?

6) имеются ли финансовые возможности для инвестиций в проект реинжиниринга процесса?

Ответы на эти вопросы должны быть подготовлены с привлечением представителей всех служб и подразделений организации, включая специалистов по следующим направлениям деятельности:

• маркетингу и исследованию рынков;

• проектированию продукции и технологических процессов;

• закупкам и комплектации;

• производству продукции;

• переподготовке персонала;

• планированию процессов в организации;

• техническому контролю сырья и продукции;

• обслуживанию станков, аппаратов и оборудования;

• консервации, упаковке, хранению, погрузочно-разгрузочным работам и транспортировке; метрологии, мониторингу и измерениям;

• управлению качеством процессов в организации.

При необходимости на этом этапе могут привлекаться и внешние консультанты-эксперты. При выборе процесса, нуждающегося в реинжиниринге, могут быть использованы:

• результаты внутренних и внешних аудитов;

• результаты мониторинга и измерения:

а) удовлетворенности потребителей;

б) процессов;

в) продукции;

• результаты анализа со стороны руководства.

Особенно большое значение при выборе процесса, нуждающегося в реинжиниринге, могут иметь результаты применения следующих методологий и комплексных инструментов улучшения качества:

• анализ форм и последствий отказов (FMEA-методология);

• развертывание функции качества (QFD-методология);

• бенчмаркинг (методология реперных точек); методология самооценки и др.

При получении положительных ответов на все шесть сформулированных вопросов высшее руководство обычно принимает решение о необходимости применить методологию реинжиниринга для радикальной перестройки конкретного процесса. Желательно, чтобы это решение было публично доведено высшим руководством до персонала организации, например, в рамках одного из дней качества.

Результатом этого первого этапа является официально внесенное в протокол дня качества и утвержденное генеральным директором задание на реинжиниринг процесса с целью радикального улучшения показателей исполнения деятельности в организации. Обычно уже на этом этапе из числа высшего руководства организации назначается так называемый спонсор — владелец процесса реинжиниринга.

Именно этот человек в дальнейшем всячески поддерживает проект реинжиниринга, информирует высшее руководство о достигнутых результатах, способствует внедрению проекта в практическую деятельность организации, несет персональную ответственность перед генеральным директором за успешное осуществление процесса реинжиниринга. Планирование реинжиниринга

Этот этап начинается с того, что спонсор — владелец проекта реинжиниринга выбирает и назначает руководителя команды. Затем этот руководитель определяет состав команды и по согласованию со спонсором готовит проект приказа генерального директора о формировании команды, в котором должны быть определены:

• спонсор — владелец процесса реинжиниринга;

• руководитель команды для выполнения реинжиниринга;

• состав команды для работы в проекте реинжиниринга;

• ресурсы, первоначально выделяемые команде;

• ожидаемые результаты проекта;

• сроки выполнения проекта.

После подписания приказа команда приступает сначала к планированию, а затем выполняет и все последующие этапы процедуры осуществления реинжиниринга,

На этом этапе главной задачей сформированной команды является разработка плана выполнения проекта реинжиниринга рассматриваемого процесса. По аналогии с тем, что нельзя начинать туристический поход без карты (или схемы) местности и без планирования мест и длительности проведения привалов, экскурсий и ночевок, выполнение проекта реинжиниринга невозможно без плана работ. Такой план должен представлять собой совокупность определенных этапов к цели — внедрению радикально модифицированного или перестроенного процессу обеспечивающего коренное улучшение показателей деятельности организации. Разработанный членами команды план действий должен содержать ответы на следующие вопросы :

1) какие работы должны быть выполнены в рамках проекта?

2) кто эти работы будет выполнять?

3) когда и в какой последовательности их следует осуществлять?

4) какие ресурсы уже имеются?

5) какие дополнительные ресурсы потребуются?

6) какие результаты должны быть получены в итоге выполнения как отдельных этапов, так и всего проекта в целом?

Составленный план определяет масштаб и сложность проекта реинжиниринга. Этот план не должен быть «смирительной рубашкой», а скорее общим руководством для выполнения требуемых работ . Если же по ходу выполнения проекта обнаруживаются лучшие пути для продвижения к цели или появляется возможность сократить длительность или исключить какую-либо работу, то такие изменения (в ранее составленном плане действий) должны приветствоваться.

В итоге выполнения второго этапа появляется утвержденный высшим руководством организации (или спонсором — владельцем проекта реинжиниринга) план мероприятий, отвечающий на сформулированные выше шесть вопросов.

Проектирование перестройки процесса

Основным содержанием и целью этого этапа является разработка проекта реинжиниринга, рассматриваемого командой процесса. Поэтому основными шагами на этом этапе будут следующие:

1) описание, документирование и оценка существующего процесса в том виде, в каком он осуществлялся до последнего времени ;

2) принятие решения о предпочтительном (подходящем) способе реинжиниринга: в результате выполнения этого шага члены команды должны в качестве основы для дальнейшей работы выбрать:

• либо реинжиниринг — модификацию действующего процесса,

• либо реинжиниринг с чистого листа;

3)разработка проекта реинжиниринга рассматриваемого процесса;

4) анализ и утверждение высшим руководством организации (или спонсором-владельцем) разработанного проекта реинжиниринга.

Проектирование реинжиниринга-модификации действующего процесса рассмотрим подробнее рекомендации по осуществлению реинжиниринга-модификации рассматриваемого командой процесса. Во многих случаях реин­жиниринг-модификацию можно осуществить путем упрощения процесса, выполнявшегося до последнего времени.

Для лучшего запоминания основного содержания процедуры упрощения зарубежными специалистами в области теории и методов управления качеством предложено мнемоническое правило (прием), обозначаемое латинскими буквами ESIA от английских слов: Exclude — исключить: излишки производства, простои, перевозки, обработку, хранение, дефекты и ошибки, дублирование, проверки, переделки и т.п.;

Simplify — упростить: процессы, технологии, конструкции, методики измерения, процедуры, проблемные области, материальные потоки, потоки информации и т.п.;

Integrate — интегрировать, объединить: операции, задания, группы, поставщиков, потребителей; Automatize — автоматизировать: сбор, передачу, анализ данных; трудоемкие операции, грязную работу, неприятную работу.

При реинжиниринге-модификации действующего процесса мнемоническое правило ESIA следует применять в следующем порядке:

1. Сначала надо постараться исключить операции (обработку, хранение, дублирование, проверки, перевозки, простои, переделки), которые не связаны с добавлением ценности для потребителей продукции. Именно устранение излишних операций позволяет наиболее результативно и эффективно добиться перелома при реинжиниринге-модификации действующего процесса.

2. После освобождения от всего лишнего нужно сделать следующий шаг ESIA — максимально упростить все то. что осталось, а именно: процедуры, технологии, конструкции, методики контроля, материальные и информационные потоки и т. п..

3. На очередном шаге ESIA следует постараться объединить операции, оставшиеся после того, как было исключено все лишнее и упрощено то, что можно было упростить. За счет объединения операций происходит дальнейшее облегчение движения материальных и информационных по­токов не только между операторами внутренних подпроцессов, но и весьма часто улучшается взаимодействие с внешними поставщиками и потребителями.

В книге сформулированы следующие рекомендации по решению задач объединения на нескольких уровнях в организации:

а) на первом уровне небольшие задания можно объединить в одно большое задание, что имеет несколько положительных сторон:

обогащается содержание работы каждого отдельного сотрудника;

• становится ненужным согласование работ, ранее выполнявшихся по отдельности;

• исключаются задержки и простои, неизбежно связанные с необходимостью согласования результатов работ;

б) на втором уровне отдельные специалисты могут объединяться в группы, которые берут на себя ответственность за выполнение большого числа однотипных заданий, что также позволяет исключить задержки и простои за счет снижения потребностей в согласовании результатов работы каждого специалиста;

в) на третьем, самом высоком уровне может рассматриваться объединение организации с ее поставщиками и потребителями с образованием некоего виртуального предприятия, представляющего собой взаимовыгодный альянс для всех трех сторон такого соглашения. Организации, добившиеся создания тесных взаимосвязей со своими поставщиками и потребите­лями, обычно находятся в наиболее выгодном положении. Типичный вариант — интегрирование потребителей и поставщиков с организацией в процессе разработки новой продукции.

4. На четвертом шаге в соответствии с мнемоническим правилом ESIA члены команды, созданной для выполнения процесса реинжиниринга, должны автоматизировать трудоемкие, грязные, неприятные и рутинные операции модифицируемого процесса с применением современных информационных технологий, компьютерных средств и робототехнического оборудования. При этом необходимо руководствоваться принципом Парето, из которого следует, что для автоматизации 80 % всех работ (при осуществлении операций процесса, подвергаемого реинжинирингу) требуется только20 % от затрат, которые необходимы для полной автоматизации всех работ и операций. Это связано с тем, что какие-то операции, составляющие 80 % трудоемкости процесса, автоматизируются легко, причем для их автоматизации требуется порядка 20 % от общей суммы затрат на полную автоматизацию всего процесса. Остальные операции, трудоемкость которых не превышает 20 % общей трудоемкости, с большим трудом поддаются автоматизации, однако именно автоматизация этих операций обычно требует (съедает) до 80 % от суммы расходов на полную автоматизацию всех операций процесса. Поэтому в книге содержится рекомендация, что при реинжиниринге-модификации действующего процесса: «можно сэко­номить время и деньги, если автоматизировать основную часть (примерно 80 %) операций, а остальные операции продолжать делать вручную».

Проектирование при реинжиниринге с чистого листа в книге сформулировано следующее: «Очень трудно дать общий совет, как выполнить радикальную перестройку, которая заключается в том, чтобы все разрушить и начать с чистого листа... Результат существенно зависит от творческой активности, воображения, знаний, а также от наличия современных технологий и людей, способных все это воплотить в жизнь».

Каждый проект реинжиниринга, выполняемый с чистого листа, уникален, и его успех зависит от творческой активности членов команды, сформированной для осуществления этого проекта. Ниже приведены основные вопросы, на которые должны быть найдены ответы при проектировании совершенно нового процесса :

• кто является конечным потребителем продукции?

• каковы основные требования и ожидания этих потребителей?

• почему организация должна удовлетворить эти требования и ожидания потребителей?

• согласуется ли это с общими целями и стратегическими планами организации?

• где надо удовлетворить эти требования и ожидания потребителя — дома или в специальном помещении?

• когда (в какое время года, суток) должны быть удовлетворены эти потребности?

• каким образом будут удовлетворены эти потребности?

• какой для этого необходим процесс?

• какие нужны технологии и оборудование?

• кто будет выполнять операции?

следует ли повышать квалификацию или проводить переподготовку персонала?

• каковы режимы осуществления операций для удовлетворения требований и ожиданий потребителей?

• с кем из поставщиков придется взаимодействовать?

• насколько результативен и эффективен новый процесс?

• какие секторы (ниши) рынка сбыта заполняет продукция, произведенная с применением нового процесса?

• удалось ли свести к минимуму расходы, связанные с возможными отказами нового процесса? Для повышения творческой активности членов команды и с целью разбудить воображение и дать импульс к поиску новых идей, руководитель может обратиться к своим коллегам, например, при проведении «мозговой атаки», с рекомендациями-вопросами :

• представьте, что вам надо создать образ конкурента своей организации. Каким вы его видите? Как он достигает наилучшего результата в конкуренции с нами?

• что такое идеальный процесс?

• как бы вы поступили на месте недоброжелателей, решив нанести вред организации при проектировании процесса?

если бы у вас была возможность сформировать группу по проектированию процесса или даже создать всю нашу организацию заново, с чистого листа, как бы тогда выглядела наша организация и/или создатели процесса?

Успех реинжиниринга с чистого листа невозможен без проведения «мозговых штурмов и атак» в условиях высокого уровня фантазирования, выдвижения сумасшедших идей и творческого воображения, направленных на то, чтобы постараться максимально отказаться от привычных (традиционных) представлений.

В результате выполнения третьего этапа появляется проект реинжиниринга процесса, содержащий

все необходимые чертежи и инструкции для осуществления нового (радикально перестроенного или спроектированного заново) процесса. После анализа и утверждения высшим руководством

(генеральным директором или спонсором — владельцем процесса реинжиниринга) разработанный проект становится основой для выполнения всех последующих этапов работ.




©2015 studenchik.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.