Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Неспособность замечать угрозы



Некоторые катастрофы предсказать невозможно. Напри­мер, в 60-х годах никто и подумать не мог, что вирус ВИЧ, по­ражающий только обезьян, вызовет эпидемию СПИДа среди людей в таком большом масштабе. Но многие непредвиденные бедствия, которые обрушиваются на организации, можно и должно предвидеть заранее, потому что они происходят по вполне предсказуемым причинам. Вот эти причины:

Предвзятые мнения. Когнитивные искажения - это сис­темные слабости, связанные с тем, как люди воспринимают те или иные события и принимают решения. Они ослепляют лю­дей и организации, не позволяя замечать возникающие угрозы. Например, предвзятые идеи о том, что "возможно", а что "невоз­можно", могут заставить лидера сосредоточить внимание на проблемах определенного типа, и не замечать других проблем, которые в такой ситуации мгновенно выходят из-под контроля. Такая неспособность замечать угрозы возникает и тогда, когда лидер не придает значения фактам, не соответствующим его убеждениям. Каждый раз, когда кто-то говорит "Это невозмож­но", воспринимайте это как предупредительный сигнал.

Предвзятость Подтверждения. Похожая проблема возника­ет, когда в организации существует несколько конкурирующих между собой источников информации и анализа. При этом организация может быть большой или не очень - к примеру, американское государство или всего лишь местная организация по обслуживанию населения. В такой ситуации некоторые лидеры воспринимают только то, что подтверждает уже ело- жившееся у них мнение, и игнорируют противоречащую ему информацию. Например, перед террористическими актами 11 сентября и вторжением в Ирак в эту ловушку попали СМИ, Конгресс и органы национальной безопасности - и продемон­стрировали тем самым, какой вред может принести подобная позиция тех, кто должен был распознавать и предупреждать по­тенциальные угрозы национальной безопасности.

Этот феномен проявляется на всех уровнях организации, и чтобы побеждать в бюрократических войнах и сохранять влия­ние на тех ключевых людей, кто принимает решения. Поэтому некоторые лидеры, как те менеджеры первого и среднего уров­ней в агентстве Кэрри, быстро учатся сообщать руководству только то, что оно хочет услышать. Такая ситуация иногда усу­губляется самодовольством, когда, несмотря ни на какие факты, лидеры считают, что если какая-то проблема не возникала рань­ше, то не возникнет и сейчас.

"Прививка". Когда сигналы, связанные с угрозой, замаски­рованы высоким уровнем фонового шума, может возникнуть ложная тревога. Она становится "прививкой", делая лидера не­восприимчивым к серьезным проблемам. Сигналами мы назы­ваем подсказки, факты и другие свидетельства возникшей проблемы. Шумом мы называем противоречащую информа­цию, указывающую на другие проблемы или предоставляющую более благоприятные объяснения угрозы. Когда соотношение сигнал-шум низкое (то есть, когда существует немного сигна­лов и много шума), даже самому бдительному лидеру становит­ся сложно отличить подлинные угрозы от ложных.

Проблема соотношения сигналов и шума усложняется, если в прошлом организация уже переживала ложные тревоги. Именно поэтому аналитики обычно переоценивают серьез­ность угрозы - лучше перестраховаться, чем оказаться слиш­ком оптимистичным. Эта склонность аналитиков может вы­звать множество ложных тревог и создать у лидера "усталость от кризисов" - когда он просто игнорирует постоянные преду­преждения о проблемах, которые, кажется, так никогда и не воз­никнут. Но когда те, кто отвечает за анализ ситуации, позволя­ют себе расслабиться и теряют бдительность, организация мо­жет оказаться в "опасных водах" и стать уязвимой к истинной угрозе, которая рано или поздно обязательно возникнет.

Замкнутость функциональных подразделений. Структура организации также может быть причиной неудач в распознава­нии угроз. В большинстве организаций существуют отдельные функциональные подразделения, передающие снизу вверх и сверху вниз ценную информацию. Но между подразделениями часто существуют барьеры, препятствующие передаче инфор­мации в другие подразделения. Лидеру необходимо постоянно поддерживать баланс между созданием и защитой глубинной базы экспертизы и информации, и необходимостью интегриро­вать и синтезировать информацию в рамках всей организации.

Самый простой тип проблемы интеграции возникает, когда разные сотрудники организации видят фрагменты общей кар­тины, но никто не видит картины в целом и никто не знает, какие фрагменты каким сотрудникам известны. Коротко гово­ря, знания организации никогда не равны сумме знаний ее со­трудников. Разные подразделения могут обладать всей инфор­мацией, необходимой для своевременного предотвращения предсказуемых сюрпризов, но ни один человек в организации не способен собрать всю ее воедино.

Теоретически руководство организации должно играть роль объединяющего звена, собирая информацию воедино, чтобы избежать синдрома "дымохода". Но барьеры к этой цели слиш­ком велики. Бюрократия создает огромное давление, заставля­ющее людей "фильтровать" информацию по мере ее движения вверх по уровням иерархии. Соблазн игнорировать или скры­вать противоречивую, неприятную или непонятную информа­цию очень велик. В итоге руководство неизбежно получает неполные и искаженные данные, а перегрузка мешает ему по­стоянно быть в курсе поступающей информации.

Иллюзорный консенсус. Наконец, организации могут стра­дать от проблемы иллюзорного консенсуса. Эта проблема укоренилась в двояком желании большинства бюрократов не расходовать лишней энергии, и в то же время избегать ответ­ственности. Очень легко, особенно новому лидеру, интерпрети­ровать отсутствие сопротивления его инициативам как под­держку с их стороны. Сомневающиеся могут хранить молчание, потому что предполагают, что те, кто принимает решения, име­ют больше информации, или потому что не хотят брать на себя ответственность. Но как только возникает предсказуемый сюр­приз, у тех, кто раньше молчал, внезапно возникает стимул ди­станцироваться от неудачи, заявляя во всеуслышание что-ни­будь такого рода: "а я же говорил".

Иллюзорный консенсус во многом похож на концепцию группового мышления, описывающую, как члены организации подавляют свои критические сомнения и добиваются ложной видимости согласия. Именно поэтому Кэрри и ее партнеры, впоследствии, оказались в опасной зоне неведения, даже не осознавая этого.

Зеркальное отображение иллюзорного консенсуса - подав­ление инакомыслия. Оно возникает, когда какое-то подразделе­ние наделяется слишком большой ответственностью за те или иные функции и стремится сохранить свое превосходство. В та­ких ситуациях не учитывается мнение других подразделений, даже обладающих дополнительной ценной информацией или перспективами, а в самом худшем случае их вообще исключают из процесса принятия решений. В результате восприятие ситу­ации становится ограниченным, и потенциальные проблемы игнорируются или просто получают слишком низкий приори­тет. Чтобы избежать этого, лидеру нужно стремиться устранять предубеждения и адекватно распределять ресурсы. Чтобы опре­делить, существует ли проблема распознавания угроз, нужно оценить, собрал ли лидер адекватные ресурсы для анализа ок­ружающей обстановки? Ориентирует ли он организацию зани­маться сбором, интеграцией, анализом и интерпретацией доступных данных? Проводит ли он регулярный обзор тех эле­ментов внешней среды, от которых организация зависит боль­ше всего, или для которых она больше всего уязвима? Стремит­ся ли лидер интегрировать и анализировать информацию из различных источников, чтобы добиться понимания, на основа­нии которого можно действовать? Если лидер этого не делает, то системы организации, призванные распознавать возникаю­щие угрозы, необходимо усилить, и ответственность лидера за предотвращение кризисов нужно разъяснить и укрепить.




©2015 studenchik.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.