Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Тема 12.Управление конфликтами и стрессами



• Природа и суть конфликта в организации. Виды конфликтов
• Управление конфликтной ситуацией.
• Понятие и причины стресса. Методы снижения уровня стресса и выхода из него.

Конфликт –это непосредственное столкновение сторон (групп или лиц), обусловленное различием взглядов, позиций и интересов.

Причины возникновения конфликтов можно разделить на три группы: 1) возникающие в процессе трудовой деятельности (невыполнение функциональных обязанностей, уровень заработной платы, отсутствие условий для труда, несоответствие поступков одного сотрудника нормам и жизненным ценностям и т.д.), 2) вызываемые психологическими особенностями человеческих взаимоотношений (симпатии и антипатии людей, ведущие к их совместимости и несовместимости); 3) обусловленные личностными особенностями сотрудников организации (агрессивность, социально-демографические характеристики, излишняя тревожность и т.д.).

Как, правило, предметом конфликта является объективно существующая или мыслимая (воображаемая) проблема, служащая причиной раздора между оппонирующими сторонами. Объектом конфликта может выступать любой предмет материального мира или социальной среды.

По отношению к отдельному субъекту конфликты бывают внутренними и внешними . К первым относятся внутриличностные конфликты; ко вторым – межличностные; между личностью и груп пой, межгрупповые.

С точки зрения организационных уровней, к которым принадлежат стороны, конфликты можно разделить на горизонтальные и вертикальные . К первому виду можно отнести конфликт между отдельными направлениями деятельности организации, между формальными и неформальными коллективами и т.п. Ко второму виду принадлежат конфликты между различными уровнями иерархии (таких конфликтов большинство – до 70-80%). Взаимопереплетение внутриорганизационных отношений на практике приводит к тому, что многие конфликты являются смешанными, содержащими в себе те и другие элементы.

По сфере возникновения и развития конфликты можно разделить на деловые , связанные с официальной деятельностью человека, выполнением им должностных обязанностей, и личные , затрагивающие неофициальные отношения.

По распределению между сторонами потерь и выигрышей кон фликты делятся на симметричные и асимметричные . В первом случае они распределяются поровну, во втором – одни выигрывают или теряют существенно больше чем другие.

По характеру конфликты принято делить на объективные и субъ ективные . Первые связаны с реальными проблемами и недостатками, возникающими в процессе функционирования и развития организации (имеют деловую основу). Вторые обусловлены различием индивидуальных оценок тех или иных событий, отношений между людьми (по природе эмоциональны и являются результатом психологической несовместимости людей). Таким образом, в одном случае у конфликта существует объект, в другом – таковой отсутствует.

По своим последствиям конфликты бывают конструктивными и деструктивными . Конструктивные конфликты предполагают возможность рациональных преобразований в организации, а следовательно приносят ей пользу и способствуют ее развитию. Деструктивный конфликт разрушает систему отношений между людьми, а затем вносит дезорганизацию в ход производственных процессов, управляемых ими. Любой конструктивный конфликт, если его своевременно не преодолеть, превращается в деструктивный.

Конфликт как развивающийся процесс состоит из нескольких этапов:

1. возникновение конфликтной ситуации;
2. разрастание конфликта;
3. реакция на ситуацию;
4. конфликт происходит;
5. управление конфликтом;
6. функциональные и дисфункциональные последствия конфликта .

Существуют два подхода к эффективному управлению конфликтной ситуацией: структурный и межличностный. Руководитель должен провести анализ причин конфликта, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя структурные и межличностные методы разрешения конфликта.

Структурные методыразрешения конфликта направлены главным образом на его предупреждение и представляют собой совокупность ме роприятий в основном организационного и разъяснительного характера. К таким методам относятся: разъяснение требований к работе; координационные и интеграционные механизмы; постановка общеорганизационных комплексных целей; использование системы вознаграждений.

К межличностным методам разрешения конфликтов относятся: уклонение (уход от конфликта), сглаживанье (создает видимость будто нет необходимости раздражаться), принуждение (применение законной власти или давления с целью навязать свою точку зрения), решение проблемы (предполагается в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений, характеризуются открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов до того, чтобы найти выход, приемлемый для обеих сторон).

Стресс– это чрезмерное психологическое или физиологическое напряжение, возникающее у человека под влияние сильных воздействий. В зависимости от вида и характера различают: физиологические, психологические, информационные, эмоциональные стрессы. Выделяют организационные (перегрузка или слишком малая нагрузка работника, конфликт и неопределенность ролей, плохие условия труда и др.) и личностные факторы (болезнь, смерть близкого человека, вступление в брак, развод и др.), обуславливающие стресс.

Необходимо снижать свой уровень стресса и быстро выходить из него.

Предотвратить стресс возможно с помощью сле дующих мер:

– разрабатывать систему приоритетов в работе;
– научиться отказываться от заданий, когда загрузка достигает предела возможностей;
– не соглашаться с руководителем или кем-либо, кто ставит противоречивые требования;
– сообщать руководителю или сотрудникам о том, что ожидания или стандарты оценки не понятны;
– обсуждать отсутствие интереса к работе со своим руководителем;
– находить каждые 45 мин или 1,5 ч несколько минут для отключения и отдыха.

Уменьшение вероятности возникновения стресса при управлении, нацеленном на высокую производительность труда, предполагает следующие меры:

– необходимо проводить оценку способностей, потребностей и склонностей подчиненных и выбор соответствующего объема и типа работы для них;
– следует разрешать подчиненным отказываться от выполне ния какого-либо задания, когда у них есть для этого достаточные основания;
– следует четко описать конкретные полномочия, ответственность и ожидаемые результаты, использовать двустороннюю коммуникацию и информирование подчиненных;
– использовать стиль лидерства, соответствующий требо ваниям данной ситуации;
– обеспечить надлежащее вознаграждение за эффек тивную работу;
– развивать способности своих подчиненных и обсуждать с ними сложные вопросы.

Кейс 1 «Групповая мозаика»

(по материалам программы «Управление процессом воспитания в высшем учебном заведении» )

Это упражнение помогает участникам и ведущему оценить потенциальную возможность возникновения конфликтов в группе. Оно особенно полезно для тех групп, участники которых боятся конфронтации и открытого высказывания разногласий, так как позволяет мягко перейти к обсуждению возникших проблем. В этом случае важно, чтобы Вы, как ведущий, приняли ту формулировку конфликта, которую дает группа. Не стоит слишком много говорить о конфликте, если Вы хотите его решить.

Работа в тройках и возможность выразить свое мнение с помощью рисунка создает атмосферу безопасности, которая уравновешивает чувство тревоги, вызванное темой работы.

Инструкция:Мне хочется предложить вам упражнение, которое даст возможность сравнить наши индивидуальные впечатления от групповой работы и понять, в чем они похожи, а в чем – отличны. Мы сможем увидеть, чего мы уже достигли, и над чем нам еще предстоит работать. Я ознакомлюсь с вашими представлениями и расскажу вам о своем понимании происходящего.

Я хотел бы, чтобы вы объединились по трое. Выберите себе партнеров, мнение которых вам интересно узнать...

Пусть каждая микрогруппа возьмет себе большой лист бумаги и коробку с восковыми мелками или карандашами...

Пожалуйста, нарисуйте картину, которая отражала бы ваш взгляд на происходящее в группе. Постарайтесь выразить в рисунке, чего мы уже достигли, что нам еще предстоит сделать, в какой атмосфере мы работаем, как общаемся друг с другом, к каким целям стремимся, какие чувства у нас преобладают, как мы оказываем взаимное влияние друг на друга. Представьте в своей картине наиболее интересные для вашей подгруппы аспекты групповой работы, отметьте то, что вам нравится и чем вы недовольны. Вы можете использовать три цвета: один цвет для изображения того, что вам нравится в группе, второй – для того, чем вы недовольны, и третий – для нейтральных событий. После этого участники всех троек собираются для общегруппового обсуждения, предварительно свернув и отложив свои картины в сторону. Предложите им коротко обменяться впечатлениями. Затем каждая подгруппа по очереди выкладывает свои рисунки в центре круга. Авторы сначала молча выслушивают мнения и догадки остальных членов группы о содержании картины и лишь затем дают свои собственные комментарии. Потом наступает очередь следующей тройки.

В завершающем обсуждении можно осторожно подвести итог и проанализировать, с какими трудностями группе уже удалось справиться, какие проблемы стоят перед ней в данный момент, и какие сложности могут возникнуть в будущем.




©2015 studenchik.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.