Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Стратегические изменения в автомобильной фирме



Итак, планирование само по себе не носит стратегического характера. Тогда каким образом планово-ориентированная механистическая бюрократия осуществляет изменения стратегии? Попытаемся ответить на этот вопрос на примере компании Voklswagenwerk. Мы интерпретировали всю ее историю (1934-1974 гг.) как один длительный цикл единой стратегической перспективы. Первым конструктором «народного автомобиля», знаменитого «жука», был Фердинанд Порше. Завод, на котором он должен был производиться, был построен еще до Второй мировой войны и предназначался для выпуска совсем другой продукции. В 1948 г. во главе Voklswagenwerk встал Генрих Нордхофф, который, завершая исходную концепцию Ф. Порше, начал перестройку как самой организации, так и ее стратегии. Продукция фирмы пользовалась оглушительным успехом.

Но в конце 1950-х гг. объем накапливающихся проблем достиг критической отметки, необходимо было выводить «жука» на принципиально более высокий уровень. Ответ же механистическо-бюрократической структуры состоял отнюдь не в решении о необходимости переосмысления базовой стратегии - «здесь все о’кей», а в том, чтобы просто изменить цену. Была разработана новая (более просторная), но на основе базовой концепции (воздушное охлаждение и заднее расположение двигателя) модель автомобиля. Voklswagenwerk добавила новую позицию, но перспектива осталась прежней.

«Макияж» не мог решить основных проблем компании, и в середине 1960-х гг. кризис перешел из латентной формы в открытую. В прямом смысле слова до конца сопротивлявшийся стратегическим переменам Г. Нордхофф умер прямо у себя в кабинете, и у руля Voklswagenwerk встал пришедший из другой сферы бизнеса менеджер. В компании были предприняты беспрецедентные усилия по разработке и приобретению принципиально новых моделей (с двигателями, расположенными впереди, сзади или посередине, воздушным или водяным охлаждением, передним и задним приводом). Перефразируя юмориста Стивена Ликока, Voklswagenwerk «вскочила» на стратегического конька и поскакала во всех направлениях сразу. И только тогда, когда в нее пришел новый лидер - человек, погруженный с головой в дела компании и автомобильный бизнес в целом, - фирма остановила выбор на стильном переднеприводном автомобиле с двигателем водяного охлаждения, разработанным одной из вновь приобретенных фирм, что позволило ей в конечном счете переломить ход событий.

Чему учит нас эта история? Прежде всего, тому, что механистическая бюрократия обладает весьма значительной инерцией. Даже если оставить в стороне планирование, производственные и маркетинговые усилия обусловливают тенденцию к вращению компании в замкнутом круге. Но в рассматриваемом нами случае инерция усугублялась психологическими проблемами. Приведший компанию к успеху Г. Нордхофф в новой ситуации превратился в основного противника перемен. В течение многих лет он находился под воздействием инерции бюрократической машины. Более того, сама уникальность и жесткая интегрированность стратегии Voklswagenwerk - мы назвали это гештальтом - оказалась барьером на пути стратегических изменений. Стоит только затронуть один из элементов интегрированного гештальта, и он подвергается дезинтеграции. Именно так успех ведет в итоге к поражению.

«Бутылочное горлышко» на вершине

Почему изменения стратегии даются механистической организации столь тяжело? Мы упоминали, что в машинной конфигурации непредвиденные проблемы не могут быть устранены «по месту» их возникновения. В условиях стабильной среды такого рода трудности встречаются относительно редко, но в период быстрых перемен, именно тогда, когда возникает потребность в новых стратегиях, количество проблем многократно возрастает и сужающееся к вершине «горлышко» не в состоянии обеспечить беспрепятственное прохождение информации, а на плечи (и головы) высших менеджеров ложатся чрезмерные нагрузки. Такого рода процессы затрудняют стратегическое мышление, менеджмент все чаще принимает необдуманные решения.

Большая часть проблемы связана с информационными потоками. Высший менеджмент имеет дело с организацией, которая, подобно машине, как бы разобрана на части. Маркетинговая информация поступает по одному каналу, производственная - по другому и т. д., а функции по ее интеграции возложены на топ-менеджеров. Но отделение административного руководства от непосредственной деятельности обусловлено самой природой механистической бюрократии, и высшие менеджеры зачастую не обладают необходимым для интеграции опытом деятельности в подведомственных сферах. Получается так, что власть находится наверху, а необходимые знания - зачастую внизу.

Конечно, существует механистическое решение и этих проблем, что неудивительно. Оно получило название «управленческие информационные системы» (УИС), задача которых заключается в сборе необходимых данных и аккуратной их «упаковке», с тем чтобы высшие менеджеры своевременно получали представление о происходящих событиях - прекрасное решение для перегруженного работой и ответственностью человека. По крайней мере, так обстоит дело в теории. Но в реальности функционирование УИС сопряжено со множеством проблем. В административной иерархии механистической организации информация, прежде чем достигнуть вершины, должна пройти через множество промежуточных уровней, причем на каждом из них происходят потери. Хорошие новости выставляются напоказ, тогда как плохие - замалчиваются. А потому столь необходимая для выработки стратегий разного рода «мягкая» информация не передается по установленным каналам связи, а «жесткая» (твердо установленные факты) - доходит слишком медленно. В стабильной среде менеджер может и подождать, а вот в условиях стремительно развивающихся событий решения должны приниматься оперативно. Президент компании требует, чтобы ему немедленно докладывали, если самого важного клиента фирмы видели вчера играющим в гольф с представителем ее основного конкурента. Сплетни, слухи, домыслы - самые «мягкие» из всех возможных данные - позволяют менеджеру своевременно получить необходимую информацию, а руководитель, всецело полагающийся на УИС, в условиях высокотурбулентной среды обречен на жесточайшую информационную «диету».

Очевидное решение проблемы - отказ высших менеджеров от УИС и развитие неформальных информационных систем - сетей контактов, при помощи которых они мгновенно получают необходимые данные. Однако внедрение таких систем является нарушением основных принципов механистической организации - формального характера информации и уважения к иерархии. Это также требует времени, нехватка которого и вызывает изначальный эффект «бутылочного горлышка». Таким образом, высшее руководство механистической организации оказывается перед лицом дилеммы, вытекающей из ее природы: в период перемен, когда ему особенно необходимо время для сбора собственной информации, система оказывает на него дополнительное давление. А в итоге топ-менеджмент обречен на использование неадекватной абстрактной информации, что находит выражение в качестве принимаемых решений.




©2015 studenchik.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.