Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Формирование общего видения



Пожалуй, основная причина, по которой менеджеры крупных диверсифицированных компаний замыкаются в узких мировоззренческих рамках, состоит в том, что они "вращаются" исключительно в круге специфических должностных обязанностей. Единственный способ вырваться из круга - выработка ясного понимания целей и задач корпорации, причем такого, которое проникало бы в каждый уголок компании и задавало бы контекст и смысл всем действиям и поручениям каждого менеджера. Причем мы говорим не о лозунгах, какими бы точными и броскими они ни были. Мы говорим об общем видении компании, которое должно быть ясным и четким, обеспечивать преемственность, быть последовательным и устойчивым. Ясность выражения делает задачи компании понятными и осмысленными; преемственность действий подчеркивает устойчивость ее целей, а последовательность по отношению к бизнес-единицам и географическим границам обеспечивает единообразие организационного подхода.

Ясность

Условиями достижения ясности корпоративного видения выступают простота, актуальность и подкрепление. Заявленная корпорацией NEC необходимость интеграции компьютеров и коммуникационных средств (К-и-К) является, пожалуй, наиболее удачным примером того, как простота изменяет фокус видения компании. Высшее руководство NЕС использовало идею К-и-К максимально эффективно, превратив ее в выражение делового фокуса компании, невоспроизводимый источник ее конкурентных преимуществ перед такими корпорациями, как IBM и AT&T, квинтэссенцию ее стратегических и организационных императивов.

Второй ключевой момент – актуальность - означает соединение широких задач с конкретной повесткой дня. Когда Виссе Деккер занял пост исполнительного директора Philips, он поставил перед компанией простую, четкую и актуальную задачу- победа в соревновании с Японией. Новое видение было сформулировано следующим образом: Соединенные Штаты оставили поле битвы, Philips является последним оплотом Европы в борьбе с "мятежными" японскими электронными компаниями...

Третий ключевой момент - непрерывное подкрепление видения со стороны высшего руководства, развитие и интерпретация ядра видения, что позволяет избежать его превращения в отвлеченный, абстрактный термин. Основатель корпорации Matsushita Коносуке Мацушита сформулировал рассчитанное на 250-летнюю перспективу видение компании. И в то же время видение компании сохраняло непосредственную актуальность. На так называемых "Семи духах Мацушита" основывались все заявления руководства компании о ее политике. В январе каждого года оперативные задачи компании соотносились с всеобъемлющей концепцией видения и выражались в специальном лозунге. При всей величественности и всеохватности задач К. Мацушита удавалось поставить перед менеджерами компании непосредственные конкретные цели.

Преемственность

Несмотря на постоянные подвижки в краткосрочных приоритетах бизнеса, компании должны сохранять в неизменности ядро стратегических целей и организационных ценностей. В отсутствие такого рода преемственности объединяющее всех корпоративное видение могло бы быть с таким же успехом сформулировано и в терминах квартальных задач.

В силу отсутствия должной преемственности компания General Electric постепенно утратила некогда прочные позиции на рынках бытовых электроприборов многих стран. Многочисленные изменения в руководстве компании (на протяжении 20 лет) не позволили ей добиться последовательности стратегий в области производства потребительских товаров... Бразильская дочерняя компания GEB 1960-х гг. развивала производство телевизоров до тех пор, пока сверху не поступило распоряжение о его закрытии; в начале 1970-х гг. штаб-квартира сделала ставку на производство крупных бытовых электроприборов, а затем было прекращено финансирование и этой программы; впоследствии поступила команда об организации выпуска домашней утвари, и наконец материнская компания приняла решение о продаже всего бизнеса.

Компания Unilever, напротив, невзирая на неблагоприятные перемены в деловом климате, предложила своим дочерним фирмам в Бразилии вдохновляющие перспективы. Ее президент Флорис Мальерс подчеркивал: политические и экономические кризисы не оказывают влияния на оценки долгосрочного делового потенциала крупнейшего латиноамериканского рынка...

Последовательность

Третья задача высшего руководства компании в доведении информации о стратегических целях организации заключается в получении подтверждения того, что общее видение разделяют все члены организации. Отсутствие общего видения чревато разного рода недоразумениями, а в исключительных случаях - полным хаосом, когда различные подразделения организации преследуют взаимоисключающие цели.

Пример временной утраты последовательности -опыт компании Philips. Предоставление некоторым ее подразделениям автономии привело к возникновению проблем во взаимодействиях с Североамериканским отделением Philips (NAP). Несмотря на указания штаб-квартиры, NAP отказалась запускать в производство высококлассный видеомагнитофон ".Philips V200", обосновывая свою позицию тем, что в Америке преобладают система "Beta" компании Sony и формат "VHS" компании Matsushita. Предлагаемый Philips формат заведомо уступал, по мнению руководства NAP, японским как по характеристикам, так и в системе поддержки. Используя формальную независимость и автономность управления, NAP приняла решение о закупке продукции японских производителей и продвижении ее под собственной маркой "Megavox". Данное решение существенно ухудшило позиции Philips в борьбе с японскими конкурентами на рынке видеозаписывающей аппаратуры...

Однако формулирование и распространение корпоративного видения - вне зависимости от того, сколь бы ясным, вдохновляющим и последовательным оно ни было, - не может быть в достаточной мере успешным до тех пор, пока заявленные цели и задачи компании не поймет и не примет каждый сотрудник. Проблемы на низовом уровне по большей мере связаны не с коммуникациями, а с восприятием. Добиться того, чтобы каждый работник понял и принял эти цели, - вот настоящая задача и вызов для системы развития человеческих ресурсов компании.




©2015 studenchik.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.