Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Управление посредством информации



Управление через информацию предполагает некоторую отстраненность от непосредственного предмета труда менеджера. Менеджер непосредственно управляет лишь потоками информации, которые уже, в свою очередь, воздействуют на людей и заставляют их двигаться в нужном направлении. Иными словами, на этом уровне менеджер не занимается ни людьми, ни действиями как таковыми, но всего лишь информацией в той мере, в какой она опосредованным образом воздействует на развитие событий. Интересно отметить, что именно так трактовался труд менеджера в XIX в. В последнее время такой подход вновь обрел популярность, подчас даже навязчивую, в связи с так называемым методом "итоговой черты".

Все многообразие деятельности менеджера в информационной сфере можно сгруппировать в два больших блока (роли) - коммуникации и контроль (см. рис.4).

Рис. 4. Информационные роли.

Коммуникации включают в себя сбор и распространение информации. Двойные стрелки на рис. 4 обозначают взаимный характер информационных потоков между менеджером и другими людьми: служащие общаются не только в пределах своих единиц, но и в значительной мере с внешним окружением. Например, у начальника одного из региональных подразделений национальной полиции, за деятельностью которого я наблюдал, большая часть дня уходила на то, чтобы переправлять информацию, поступающую из центральной штаб-квартиры, подчиненным, и обратно.

Менеджеры постоянно следят за тем, что происходит внутри организационных единиц и во внешней среде, и делятся собранной информацией с остальными членами команды. Менеджер-своеобразный "нервный центр" подразделения, который использует своей статус в организации для того, чтобы получить доступ к разнообразным информационным источникам. Каждый из специалистов внутри организационной единицы, как правило, понимает в своем деле куда больше, чем менеджер, но только последний, в силу того что он связан со всеми остальными сотрудниками, владеет ситуацией в целом. Это относится и к главе системы здравоохранения, определяющему ее политику, и к руководителю одной из входящих в нее больниц, который отвечает только за то, что происходит на ее территории. Более того, в силу своего статуса менеджеры взаимодействуют с другими управленцами во внешнем окружении, которые также являются "нервными узлами" для своих служб. А в результате они получают доступ к колоссальным информационным ресурсам вовне, выполняя функции не только внутреннего, но и внешнего "нервного узла". Глава национальной системы здравоохранения может через своих коллег в других странах получать доступ к таким источникам информации, которые в любом ином случае были бы для него абсолютно недоступны.

В итоге получается, что значительная часть информации, которой обладает менеджер, имеет привилегированный характер особенно, если мы примем во внимание соотношение вербальных и невербальных коммуникаций. Следовательно, для того чтобы эффективно выполнять свою роль, менеджеры должны отдавать значительную часть своего времени обмену информацией как с находящимися вовне индивидами (роль оратора), так и с теми, кто пребывает внутри единицы (роль проводника).

В своих более ранних исследованиях я обнаружил, что до 40% времени глава корпорации обычно посвящает коммуникациям - сбору и распространению информации, не говоря уже об информационных аспектах всех прочих ролей. Иными словами, труд менеджера в значительной мере есть работа с информацией. Менеджер - это тот, кто постоянно говорит или слушает. На рис. 4 представлено внутреннее ядро (человек в процессе труда) в сочетании с внешними кольцами (более осязаемые роли - непосредственные действия и управление людьми) через своего рода информационные мембраны.

Контролирующая роль менеджера связана уже не столько со сбором и распространением информации, сколько с ее использованием, когда управленец использует ее для того, чтобы подтолкнуть или спровоцировать подчиненных к определенным действиям. Существует три основных способа решения этой задачи: менеджер создает системы, выстраивает структуры и дает указания. И каждый из них направлен на установление контроля над трудом других людей, особенно если он связан с размещением ресурсов.

Первый способ, создание систем, является наиболее общим и одновременно самым близким к процессу мышления. Менеджеры часто принимают на себя обязанности по созданию и обеспечению функционирования подобных систем в своих организационных единицах, включая системы планирования и контроля (такого как бюджетирование). Роберт Саймонс отмечает, что руководство компаний часто избирает для себя какую-то одну подобную систему и превращает ее в ключевой момент всего процесса управления, характеризуя подобную манеру как "интерактивную" (Simons, 1990,1991).

Второй способ представляет собой определенное выстраивание структуры организационной единицы. Распределяя поручения и выстраивая определенную иерархию, менеджер осуществляет управление пассивным образом, через информационный процесс. Поскольку сотрудникам известны их обязанности, это, как ожидается, должно побуждать их к определенным действиям.

Третий способ - выдача директивных указаний - является самым непосредственным из трех, он ближе всех к людям и действиям, хотя и носит при этом информационный характер. Менеджер выносит решение: он осуществляет конкретный выбор и отдает распоряжение, что, как правило, сочетается с соответствующим "делегированием" частичной ответственности, "авторизацией" определенных полномочий. Менеджер управляет через информацию, побуждая людей к тем или иным действиям.

Правда, если иметь в виду процесс принятия решений в целом -диагностирование проблемы, выработку возможных решений и выбор наилучшего среди них, -то наша схема грешит некоторой односторонностью. В самом деле, если "делегирование" относится в большей степени к стадии выявления проблемы ("Будьте добры, рассмотрите такую-то проблему в таком-то контексте"), то "авторизация" связана скорее с выбором окончательного варианта ("Хорошо, можете действовать"). Во всяком случае, самая насыщенная часть процесса - выявление возможных решений - в большей степени связана с контролируемым работником, нежели с контролирующим его менеджером. Роль последнего в данной ситуации является относительно пассивной. Таким образом, менеджер в контролирующей роли - это не деятель, работающий с засученными рукавами и "вгрызающийся" в проблему, а, скорее, наблюдатель, сидящий у себя в кабинете и отдающий распоряжения. Именно поэтому данная его роль также носит информационный характер. Более подробно о процессе принятия решений мы поговорим в разделе, посвященном активным ролям.

Контролирующая роль представлена на рис. 4 идущими вниз стрелками, направленными на подразделение, которым руководит менеджер. Одиночные стрелки обозначают издаваемые директивы и указания, тогда как вилообразные стрелки символизируют выстраивание структуры и создание систем. Близость контролирующей роли на рис. 4 к повестке дня менеджера отражает тот факт, что информационный контроль является непосредственным способом осуществления последней. Например, через распределение бюджета расставляются приоритеты, а "делегирование" используется для распределения обязанностей. Несомненно, контроль - это первое, что приходит людям на ум, когда они говорят об "административном" аспекте труда менеджера.




©2015 studenchik.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.