Помощничек
Главная | Обратная связь


Археология
Архитектура
Астрономия
Аудит
Биология
Ботаника
Бухгалтерский учёт
Войное дело
Генетика
География
Геология
Дизайн
Искусство
История
Кино
Кулинария
Культура
Литература
Математика
Медицина
Металлургия
Мифология
Музыка
Психология
Религия
Спорт
Строительство
Техника
Транспорт
Туризм
Усадьба
Физика
Фотография
Химия
Экология
Электричество
Электроника
Энергетика

Централизация—децентрализация



Тем, кто управляет мультинациональным биз­несом, приходится искать ответ на вопрос, до какой степени следует централизировать бизнеси навязывать иным национальным культурам


378_________________________ Национально-культурные различия...

правила и порядки, которые могут быть для не­которых из них оскорбительными, или, наоборот, децентрализовать его, т. е. дать возможность каждой нации следовать своим путем, не предла­гая никаких утвержденных в «центре» нововве­дений, исходя из той точки зрения, что на местах все видно лучше. Предлагая радикально децент­рализованный путь развития, следует задаться вопросами типа: какие полномочия нужно оста­вить головному офису? Нужно ли вообще делать некоторые филиалы мультинациональными?

У одних корпоративных культур децентрали­зация осуществляется легче, чем у других. Что­бы осуществить децентрализацию, необходимо делегировать полномочия. Из четырех моделей корпоративной культуры, описанных в главе 11, это вполне осуществимо в культурах типа «Эй-фелева башня» и «самонаводящаяся ракета», но может вызвать затруднения в культурах «се­мейного» типа, где «родитель» всегда остается «родителем». Общеизвестно, с каким трудом у японских менеджеров идет децентрализация и делегирование прав иностранцам. Члены «се­мьи» общаются между собой при помощи зна­ков и ритуальных поклонов, что часто являет­ся серьезной преградой для вовлечения в обще­ние иностранцев. Таким образом, общение час­то ограничивается телефонными переговорами с Токио, поскольку то, что связывает японцев одной компании между собой, очень трудно пе­редать представителям других наций.

Большая часть наших примеров свидетель­ствует о том, что недопонимание между наро-


Глава 12. На пути к международному и транснациональному...379

дами встречается гораздо чаще, нежели конст­руктивный диалог. Тем не менее централиза­ция и децентрализация, как и другие противо­речащие друг другу аспекты национальных культур, описанные в данной книге, могут на­ходить общий язык. Биологический организм поднимается на более высокую ступень слож­ности посредством того, что становится одно­временно более дифференцированным и более интегрированным. Чем больше департаментов, отделов, функций и различных видов деятель­ности имеет компания, тем труднее стоящая перед ней задача и тем большую важность при­обретает координация всего этого многообра­зия.Пол Лоуренс и Лей Лорш в конце 1960-х годов писали, что и чрезмерно централизован­ные (интегрированные), и чрезмерно децентра­лизованные (дифференцированные) компании значительно уступают «нормальным» конкурен­там. Мораль же такова, что необходимо стре­миться к синергии от одновременного осуще­ствления дифференциации и интеграции или, по крайней мере, искать возможности их при­мирить. Можно сказать, что корпорацию, у ко­торой все многообразие функций прекрасно со­четается, ждет гарантированный успех.

Менеджмент в группе компаний зачастую вво­дит в заблуждение иностранное представитель­ство, выполняющее, как всем кажется, поруче­ния головной организации, но на самом деле исполняющее «танец дождя». Местным менед­жерам прекрасно известно, что никакого влия­ния на «осадки» это не оказывает, но если «цен-


380_________________________ Национально-культурные различия...

тру» нужны для сравнения два перечня: с од­ной стороны, квалификации персонала, с дру­гой — уровня зарплаты, они, безусловно, будут предоставлены. И никого не интересует, что квалификации, скорее всего, тут же и не долго думая «подогнали» под зарплаты. Когда «центр» получает требуемые перечни, ему кажется, что ситуация под контролем, но, разумеется, это всего лишь иллюзия. Инструкция внутреннего распорядка гласит: «мы не даем взятки», но во многих странах их, конечно же, дают. Невоз­можно построить отношения, если ничего ни­кому не давать.

На практике дилемма между централизаци­ей и децентрализацией часто оборачивается выбором между тем, какой быть корпорации в создании и поддержании своего имиджа — же­сткой и последовательной или эластичной и гиб­кой. Что важнее для «Shell»: строить успеш­ные отношения на Филиппинах путем оказа­ния помощи сельским жителям в разведении свиней или всегда и везде оставаться известней­шим производителем энергоносителей? Однако, с другой стороны, если вы добываете нефть где-нибудь в Нигерии, то почему бы вам при этом не найти и воду и не построить несколько столь нужных здесь колодцев?

Подобные примеры свидетельствуют о том, что отношения между централизацией и децентра­лизацией не столь просты, как кажутся. Не­верно было бы сказать, что побочная деятель­ность отдаляет вас от главного бизнеса только потому, что она отличается от него. Иногда ко-


Глава 12. На пути к международному и транснациональному...381

лодцы и свинофермы — это единственное, что способно сделать ваш бизнес прибыльным в ме­нее развитых странах, иначе вы его просто по­теряете. Поскольку все мы такие разные, нам есть что предложить друг другу. В вопросах культуры, как и во взаимоотношениях полов, непохожесть может являться главным источни­ком взаимной привлекательности. Итальянский дизайн и голландское инженерное искусство могут вызвать конфликты, но также способны создавать продукцию, о которой говорят, что «это сделано на небесах».

Интеграция в данном случае происходит бо­лее эффективно. При решении вопросов куль­турного многообразия всегда возникают труд­ности, которые необходимо преодолевать, и там, где их удается преодолеть, устанавливаются крепкие полезные связи.




©2015 studenchik.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.